【要約・感想】採用基準 - 伊賀泰代
本の内容
内容紹介より
就職超難関企業と言われるマッキンゼーは、地頭のよさや論理的思考力が問われると思われがちだ。しかし元採用マネジャーの著者は、このような定説をきっぱりと否定する。マッキンゼーでは世界で通用する人材を求めており、頭のよさだけではない。それは現在の日本が必要としている人材像と同じと言える。
目次
- はじめに
- 序章 マッキンゼーの採用マネジャーとして
- 第１章 誤解される採用基準
- 人気の高まりと誤解の拡大
- 誤解その１：ケース面接に関する誤解
- 誤解その２：“地頭信仰”が招く誤解
- 誤解その３：分析が得意な人を求めているという誤解
- 誤解その４：優等生を求めているという誤解
- 誤解その５：優秀な日本人を求めているという誤解
- Column 東京大学における法学部と経済学部の学生の格差
- 第２章 採用したいのは将来のリーダー
- 問題解決に不可欠なリーダーシップ
- リーダーシップは全員に必要
- 将来のリーダーを採用するという戦略
- スクリーニング基準と採用基準の違い
- Column 保守的な大企業で劣化する人
- 第３章 さまざまな概念と混同されるリーダーシップ
- 成果主義とリーダーシップ
- 成果より和を尊ぶ組織
- 救命ボートの漕ぎ手を選ぶ
- 役職（ポジション）とリーダーシップ
- マネジャー（管理職）、コーディネーター（調整役）
- 雑用係、世話係
- 命令する人、指示する人
- Column 能力の高い人より、これから伸びる人
- 第４章 リーダーがなすべき４つのタスク
- その１：目標を掲げる
- その２：先頭を走る
- その３：決める
- その４：伝える
- Column マッキンゼー入社を目標にする困った人たち
- 第５章 マッキンゼー流リーダーシップの学び方
- カルチャーショックから学ぶ基本思想
- 基本動作１：バリューを出す
- 基本動作２：ポジションをとる
- 基本動作３：自分の仕事のリーダーは自分
- 基本動作４：ホワイトボードの前に立つ
- できるようになる前にやる
- 自分のリーダーシップ・スタイルを見つける
- Column ホワイトカラー職種も海外流出？
- 第６章 リーダー不足に関する認識不足
- 組織的・制度的な育成システムが必要
- 絶望的な「グローバル人材」という言葉
- 「優秀な人」の定義の違い
- カリスマリーダーではなく、リーダーシップ・キャパシティ
- 非常時の混乱、財政難の根因となるリーダー不足
- Column 不幸な海外ＭＢＡへの企業派遣制度
- 第７章 すべての人に求められるリーダーシップ
- 終章 リーダーシップで人生のコントロールを握る
- あとがき
感想
リーダーシップに書かれているが、マッキンゼーでの内容に寄りすぎていてリーダーシップについてきちんと学びたい人には向かない。文章は読みやすいので、流し読みしながら2時間弱で読める。
要約
著者の経験を元に、マッキンゼーにおける採用、ひいてはこれからの世界で求められる人材の”採用基準”について書かれた書籍。
マッキンゼーの採用基準
マッキンゼーでの採用は、「とにかく考えることが好きか」「どのような思考プロセスか」の２つが基準であり、ケース面接はそれを確認するためのものであるとのこと。そのため、ケースが解けなかったと思っていたが内定したり、その逆にケースが解けたのに落ちたということが起きる。
位置: 404
では、ケース面接では何が見られているのでしょう？ なによりも面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。考えることが好きな人なら、どんな課題についても熱心に考えようとするでしょう。「考えることが楽しくて楽しくて」という人でないと、毎日何時間も考える仕事に就くのは不可能です。
位置: 422
ビジネスケースのような仮定の条件をおいて議論をすると、その人の思考プロセスや思考スタイルが如実にわかります。面接者が知りたいのは、「その思考プロセスが正しいか正しくないか」、「よいか悪いか」ではなく、「どんなタイプの思考プロセスをもつ人なのか」ということです。
リーダーシップ
また、マッキンゼーではこれに加えて「将来のリーダー」であるかも採用基準であり、問題解決スキルに加えて問題解決リーダーシップが強く求められている。
位置: 719
問題解決スキルとはご存じのとおり、ＭＥＣＥやロジカルシンキング、仮説思考、フレームワークなどの思考テクニックを使って、問題を整理・分析し、解を見つけるための技術です。一方、問題解決リーダーシップとは、解くべき課題（イシュー）の定義から、分析の設計、関連する組織や人とのコミュニケーションを含む一連の問題解決プロセスにおいて、リーダーシップを発揮することです。
位置: 1,197
しかし繰り返しになりますが、リーダーは組織の和よりも成果を出すことを優先します。したがって強力なリーダーは、同じ時代、同じ空間を共有する人にとっては、必ずしも「一緒に働いて楽しい人」ではありません。
リーダーに求められるのは、「目標を掲げる」「先頭を走る」「決める」「伝える」の４つである。
目標を掲げる
位置: 1,265
まずリーダーに求められるのは、チームが目指すべき成果目標を定義することです。そしてその目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。
先頭を走る
位置: 1,344
リーダーというポジションを「目立ちたがり屋がやりたがるポジションだ」と考えている人は、リーダーとして先頭に立ち、苦労した経験がないのでしょう。リーダーは多くの場合、他のメンバーより圧倒的に大きな負担をしょい込んでいます。それでも成果を上げるために、最初の一人になろうとする人がリーダーなのです。
決める
位置: 1,366
リーダーとは、たとえ十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても、決めるべき時に決めることができる人です。議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時点なのか、判断できる人です。
伝える
位置: 1,422
黙っていても伝わるとか、わかってくれているはず、は通用しません。問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。これがアカウンタビリティ（説明責任）と呼ばれるものです。
位置: 1,436
強いチームとは、多様な価値観をもつ人が集まったチームです。そして多様な個性の人が集まったチームでは、リーダーには常に「言葉で伝える」ことが求められるというわけです。
これから求められるのはリーダーシップ
位置: 1,883
欧米における優秀な人の定義において、決して抜けることのない項目がリーダーシップです（ほかには、「クリエィティビティ」や「イニシアティブ」（自発的に声を上げ行動に移す態度）、「ジャッジメント」（判断力）などを挙げる企業も多いと思われます）。
位置: 2,439
私は、「リーダーシップを発揮することは、自動車のハンドルを握ることと同じである。リーダーシップを身につければ、自身が人生のコントロールを握ることができる」という表現をよく使います。
